MAKALAH
KONSEP DASAR DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Di Susun Guna Memenuhi Tugas
Mata kuliah : Manajemen Strategi
Dosen Pembimbing : M. Husni Mubarok, MM
Di susun oleh :
1. Ratna Ariani (212176)
2. Ayda fitriana (212189)
3. Ismiyatun hasanah (212190)
4. Nazilatur rahmah (212203)
Kelas : D
Kelompok : 1
Hari / Jam : Selasa, Jam Pertama
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI KUDUS
SYARI’AH / EKONOMI ISLAM
2014
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang Masalah
Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang
biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim
eksekutif tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk
perusahaan dan berkaitan erat dengan
bidang perilaku organisasi. Inti dari manajemen strategi adalah identifikasi
tujuan organisasi, sumberdayanya, dan bagaimana sumberdaya yang ada tersebut
dapat digunakan secara efektif untuk memenuhi tujuan strategi. Manajemen
strategi saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan
keputusan dalam organisasi.
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya
globalisasi, control masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi
perkembangan suatu Negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap
pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun
pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan
masyarakat. Oleh sebab itu, dalam menjalani kegiatannya perlu adanya keselarasan
antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan
yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah). Untuk mengetahui dan
menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi masalah di dalam
dunia bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan
yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di
sekitar sehingga perlu adanya manajemen strategi. Menopang manajemen strategi
tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga,
pemasok, distributor, pemerintah, kreditur, pemegang saham, dan pelanggan di
dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di
seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan
pemahaman mekanisme pasar (standard dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan
penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh
karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada
intinya dipengaruhi oleh aspek kreatifitas, kapasitas, teknologi yang digunakan
dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan
produk, produktifitas yang tinggi dan pelayanan yang baik
B.
Rumusan
masalah
1.
Bagaimana
perkembangan teori manajemen strategi?
2.
Apa
pengertian manajemen strategi dan sebutkan empat atributnya?
3.
Apa
Ilustrasi hirarki strategi?
4.
Bagaimana
proses manajemen strategi?
5.
Sebutkan
model organisasi industrial, sumberdaya, dan gerilya untuk meraih keunggulan
kompetitif?
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Perkembangan Teori Manajemen Strategi
Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani “ strategos”
yang berasal dari kata stratos yang berarti militer dan ‘ag’ yang
artinya memimpin strategi dalam konteks awalnya ini diartikan sebagai generalship
atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jendral dalam membuat rencana untuk
menaklukan musuh dan memenangkan perang.
Pada dekade 1950-an adalah dekade yang memperlihatkan masa damai
dan merupakan periode pemunculan perusahaan – perusahaan baru. Pada waktu itu
golongan baru manajer professional mulai mencari gagasan – gagasan tentang
bagaimana menjalankan perusahaan – perusahaan besar. Karena barusaja usai
perang dunia kedua, bahwa banyak gagasan strategi yang diterapkan memang
diadaptasi dari strategi militer. Manajer – manajer masih membicarakan tentang
bagaimana “ menyerang” pasar – pasar dan menaklukan pesaing – pesaing.
Tema utama yang paling dominan dalam awal dekade 50-an ini masih
berkisar di sekitar anggaran dan pengawasan keuangan (Budgeting and
Financial Control). Manajemen perusahaan pada saat itu menggunakan
anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian melalui sasaran keuangan
yang telah ditentukan. Sedangkan
menjelang akhir tahun 50-an teori manajemen strategi kemudian berkembang dengan
menekankan kepada integrasi fungsional atau perpaduan fungsi produksi,
pemasaran, keuangan dan sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan perusahaan. Gordon Howell kemudian merekomendasikan bahwa
pendidikan bisnis agar dapat antisipatif terhadap perubahan lingkungan ,
hendaknya dibuat dalam wujud yang lebih luas dan dijadikan suatu matakuliah
puncak dalam suatu bidang yang disebut Business Policy.
Pada tahun 60-an tema dominan dalam strategi bergeser ke arah Corporate
Planning. Strategi perusahaan dalam hal ini digunakan untuk
menggambarkan sebuah rencana rumit yang
disusun dengan seksama berdasarkan ramalan – ramalan rinci tentang
keadaan ekonomi dan pasar – pasar khusus. Pandangan ini disyahkan oleh dua buku
terkenal yaitu: My Years With General Motors tulisan Alfred
sloan, sebuah kenangan dari seorang yang yang menyebabkan perusahaan
pembuat mobil itu menjadi sebuah perusahaan industri terbesar di dunia.
Sedangkan buku yang kedua adalah buku karangan Albert Chandler dengan
judul Strategy and Structure. Dalam buku ini professor dari
Harvard ini mengatakan bahwa struktur sebuah organisasi dapat berubah sesuai
dengan strategi yang ditetapkan. Oleh karena itu, munculnya model struktur organisasi
multi divisi pada saat itu bukanlah sesuatu yang mengherankan. [1]
Dekade 70-an diwarnai oleh munculnya gejolak ekonomi akibat
perubahan harga minyak dan penetrasi kekuatan ekonomi jepang di pasaran dunia.
Keberhasilan perusahaan – perusahaan jepang yang kelihatanya menghindarkan
perencanaan rinci kemudian membentuk keraguan lebih lanjut pada kegunaan
strategi.
Pada dekade 70an ini muncul banyak sekali perusahaan konsultan,
asosiasi professional di berbagai bidang manajemen, serta adanya proliferasi
secara intensif jurnal – jurnal di bidang manajemen strategi. Semuanya berusaha
membantu dunia usaha untuk mencari ide – ide baru dalam menghadapi ketidak
menentuan lingkungan eksternal. Tema dominan dalam decade 70 an ini mengacu dan
memacu perusahaan pada pencarian daya saing atau kemampuan khusus yang harus
diciptakan perusahaan dalam rangka mengatasi gejolak atau perubahan lingkungan.
Karena begitu banyaknya variabel yang harus diperhitungkan dan diperhatikan,
istilah business policy kemudian digantikan dengan istilah Strategy
Management sebagai istilah yang lebih representatif. Tujuan perusahaan,
perencanaan dan aspek – aspek manajemen kemudian diformulasikan dalam bentuk
persaingan.
Perkembangan konsep manajemen strategi era 80-an ditandai dengan diterbitkannya
buku Competitive Strategy oleh Michael porter, seorang
ahli ekonomi industri dari Harvard. Ia menjelaskan bahwa kemampuan untuk
memperoleh laba sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh sifat – sifat
industrinya dan kedudukan perusahaan tersebut di dalam industrinya. Dengan
demikian sifat – sifat industri dan kedudukan perusahaan di dalam industry
seharusnya menjadi determinan paling penting untuk menentukan dan menetapkan
strategi perusahaan. Michael porter mengatakan bahwa tugas utama sebuah perusahaan
adalah menemukan celah – celah yang dapat digunakan untuk mempertahankan diri
dari serangan pesaing, apakah dengan menjadi produsen yang menggunakan
keunggulan biaya rendah, membedakan produk – produknya dengan suatu cara yang
akan memungkinkan perusahaan tersebut mendapatkan batas keuntungan yang lebih
tinggi, atau membangun rintangan masuknya pesaing – pesaing baru.
Pada saat yang bersamaan dengan munculnya buku Michael porter
tersebut, james Quinn, seorang professor dari darmouth college’s amos tuck,
menerbitkan hasil penelitiannya tentang bagaimana perusahaan – perusahaan besar
sesungguhnya merumuskan strategi. Dari hasil penelitiannya, ia mendapatkan
bahwa perusahaan – perusahaan itu dalam menerapkan strateginya banyak melakukan
percobaan sehingga banyak memperoleh pengalaman – pengalaman baru. Pengalaman –
pengalaman inilah yang kemudian mereka gunakan sebagai landasan untuk melakukan
formulasi strategi. Ia menyebutnya sebagai suatu Logical Incrementalism, sebuah
istilah yang pernah diperkenalkan oleh lindblom pada tahun 50-an.
Manajemen strategi yang paling berpengaruh pada akhir dekade 80-an
dan awal 90-an adalah teori yang mengaksentuasikan diri pada pengembangan
keahlian internal perusahaan dengan menggunakan kompetensi inti yang
dimilikinya, pengembangan produk yang cepat, pembuatan barang bermutu tinggi,
penemuan teknologi baru dan layanan dan kemudian menemukan pasar – pasar untuk
memanfaatkan sepenuhnya keahlian – keahlian itu. Dalih ini dibuat oleh Gary
Hamel dan C.K. Prahalad, Professor dari London Business School dan
University of Michigan. [2]
B.
Definisi Manajemen Strategi Dan Empat Atributnya
Definisi
manajemen strategi
Manajemen strategi terdiri dari analisis, keputusanan, dan aksi
yang diambil organisasi untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Terdapat dua elemen utama dalam manajemen strategi. Pertama,
manajemen strategi memerlukan tiga proses yang berkelanjutan, yaitu:
1.
Analisis. Manajemen stratejik menitik beratkan pada
analisis hierarki tujuan stratejik(visi, misi, dan sasaran stratejik), bersamaan
dengan analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.
2.
Keputusan. Menjawab dua
pertanyaan dasar. Dalam industri apa seharusnya perusahaan bersaing? Bagaimana
seharusnya perusahaan berkompetisi dalam industri tersebut?
3.
Aksi. Perusahaan
harus membuat aksi-aksi yang dirasa perlu untuk mengimplementasikan strategi.
Kedua, Inti dari manajemen stratejik adalah mempelajari mengapa
perusahaan mampu mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan yang lain.[3] Memahami
strategi seringkali terasa tidak mudah, karena setiap literature memberikan
definisi yang berbeda dan sampai saat ini tidak ada definisi yang baku.
Beberapa diantara definisi - definisi tersebut adalah:
· Strategi adalah kerangka atau rencana yang mengintegrasikan
tujuan-tujuan, kebijakan-kebijakan dan tindakan/program organisasi.
· Strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau
hendak-menjadi-apa suatu organisasi dimasa depan dan bagaimana cara mencapai
keadaan yang diinginkan tersebut.
· Strategi adalah pola
tindakan dan alokasi sumber daya yang dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi.
Dengan
demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa: “strategi” adalah pilihan
tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi di masa depan dan bagaimana cara
mencapai keadaan yang diinginkan tersebut. Manajemen strategi memfokuskan pada
penyatuan atau penggabungan aspek – aspek pemasaran, riset dan pengembangan,
keuangan/ akuntasi, operasional/ produksi dari sebuah organisasi.
Rumusan
strategi yang baik akan memberikan gambaran pola tindakan utama dan pola
keputusan yang dipilih untuk mewujudkan tujuan organisasi, missal perusahaan
yang memiliki strategi unggul diharga, akan memiliki pola tertentu pada saat
menetapkan produk, harga, lokasi outlet, cara-cara promosi, cara-cara produksi,
cara-cara melakukan pelayanan dan cara-cara berorganisasi. Pola itulah yang
seharusnya merupakan warna dari strategi.[4]
Empat atribut utama
manajemen strategi
1.
Manajemen
strategi ditujukan untuk semua tujuan dan sasaran organisasi. Yaitu, semua
usaha harus ditujukan pada apa yang terbaik bagi keseluruhan organisasi, tidak
hanya pada area fungsional saja.
2.
Manajemen
strategi melibatkan semua stakeholder dalam pengambilan keputusan. Stakeholder
adalah semua individu, kelompok, dan organisasi yang mempunyai kepentingan pada
kinerja organisasi, termasuk pemilik (pemegang saham pada perusahaan public),
karyawan, pemasok, masyarakat secara umum dan lain-lain.
3.
Manajemen
strategi membutuhkan penggabungan perspektif jangka pendek dan jangka panjang.
Inilah yang disebut dengan “creative tension”, yaitu bahwa seorang
manajer harus bisa mempertahankan visi untuk masa depan organisasi dan juga
tetap fokus pada kebutuhan operasionalnya saat ini.
4.
Manajemen
strategi meliputi juga pada kesadaran akan trade-off antara efektifitas dan efisiensi. Beberapa ahli membedakan antara
“melakukan sesuatu yang benar” (efektivitas) dan “melakukan sesuatu dengan
benar” (efisiensi). Manajer harus mengalokasikan dan menggunakan sumber daya
perusahaan secara bijaksana dan pada saat yang sama harus mengalahkan segala
sumber daya untuk mencapai sasaran organisasi secara menyeluruh.[5]
C.
Ilustrasi Hirarki Strategi
Strategi adalah istilah yang sering kita dengar untuk berbagai
konteks pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai
keinginan tertentu atau menyelesaikan suatu masalah. Di masyarakat mulai dari permainan catur,
olahragawan, guru, pimpinan perusahaan sampai birokrat bicara dengan
menggunakan istilah strategi. Demikian pula di organisasi, mulai dari level
pelaksana sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi. Namun, apabila
dicermati sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki tingkatan
yang berbeda.
Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa tingkatan
strategi adalah salah satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin memahami
konsep strategi,apalagi bagi orang yang ingin mampu merumuskan strategi. Tanpa
kesadaran ini, orang bias berdebat tentang sebuah strategi tapi ternyata antara
satu dengan yang lain berbicara pda tataran yang berbeda. Strategi pada setiap
tingkatan yang berbeda merumuskan arah dan rute pada level yang berbeda pula.
Pada bab ini akan dijelaskan hirarki strategi yang ada dalam sebuah
organisasi. Dalam arti yang luas strategi dapat diurai mulai dari tingkat
korporasi sampai level pelaksana kegiatan, namun untuk tujuan prencanaan jangka
panjang dalam organisasi hanya umum dikenal strategi korporasi, strategi
bisnis, dan strategi fungsional.[6]
|
Corporate strategy
|
|
Corporate head office
|
|
Business strategy
|
|
Divisi B
|
|
Divisi A
|
R & D R
& D
|
Fungsional strategy
|
Keuangan Keuangan
Produksi Produksi
Pemasaran Pemasaran
Penjualan Penjualan [7]
Ilustrasi hierarki strategi dibagi dalam tiga tingkatan,
yaitu:
1.
Strategi
korporasi
Sering dijumpai sebuah organisasi
memiliki lebih dari satu unit bisnis atau kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti
organisasi tersebut mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit
oriented) atau mungkin semuanya ditujukan untuk kegiatan social (non
profit / social oriented) atau gabungan keduanya, yaitu sebuah organisasi
memiliki beberapa bisnis yang bersifat ‘profit oriented’ dan beberapa bisnis
yang bersifat non profit oriented/social.
Strategi korporasi dirumuskan oleh
organisasi induk. Sedangkan strategi bisnis dirumuskan oleh setiap organisasi
anak yang bisa dijuluki sebagai unit bisnis, unit kegiatan, perusahaan atau
yayasan.
Banyak pendapat tentang fokus rumusan strategi korporasi yang
akhirnya dirumuskan strategi kororasi akan menghasilkan rumusan berikut ini:
a)
Peran (Role and Purposes)
Menunjukkan
maksud berdirinya organisasi yaitu peran yang diemban atau sumbangsih ekonomi
dan atau non ekonomi yang ingin diberikan oleh organisasi induk dan
masing-masing organisasi anak kepada pemilik atau stakeholder lain yang
dianggap penting.
b)
Lingkup Bisnis (Scope of Business)
Ruang
lingkup bisnis atau bidang kegiatan yang boleh atau harus dimasuki organisasi
induk. Selanjutnya dijabarkan menjadi ruang lingkup bisnis atau bidang kegiatan
yang boleh atau harus dimasuki oleh organisasi anak. Jika memungkinkan juga
berisi penjelasan tentang sinergi satu bisnis degan bisnis lain.
c)
Bauran Bisnis (Portfolio)
Menjelaskan
portfolio unit-unit bisnis yang ingin dicapai pada akhir periode perencanaan
dan jika dirasa perlu dirumuskan pula pola kerangka cara pencapaiannya,
kebijakan-kebijakan dan rencana ynag dianggap prinsipiil. Setelah itu, dibuat
rencana untuk alokasi sumberdaya yang sesuai portofolio yang telah
direncanakan.
d)
Organisasi (Organizational)
Rancangan
dasar mekanisme kegiatan, struktur organisasi, keuangan dan lain-lain; yang
menunjukkan pola mengkoordinasikan unit-unit yang dimiliki organisasi induk.
2.
Strategi
bisnis
Maksud utama dilakukan analisis
strategi bisnis menurut Hofer adalah untuk mengidentifikasi kesempatan dan
ancaman yang akan dihadapi bisnis dimasa depan serta menggali kemampuan
sumberdaya dan skill yang dimiliki organisasi yang dapat digunakan untuk
menangani kesempatan dan ancaman sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
Strategi bisnis fokus pada ‘bagaimana bersaing’ pada industri, produk atau
pasar tertentu.
Sedangkan menurut Bateman strategi
bisnis pada umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada suatu posisi yang
diinginkan dalam suatu industri tertentu, sedemikian sehingga pada akhir
periode perencanaan dapat diperoleh tujuan seperti yang diharapkan. Strategi
bisnis akan membantu membentuk keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaing.
Ditambah dengan pendapat-pendapat
ahli yang lain maka disimpulkan bahwa strategi bisnis adalah strategi yang
dipergunakan unit bisnis untuk bersaing dalam suatu industritertentu guna
mendapatkan tujuan yang ditetapkan. Strategi bisnis akan menghasilkan rumusan
sebagai berikut:
a) Bagaimana memposisikan diri terhadap pesaing.
b)
Penentuan
target atau criteria pencapaian yang harus dikejar unit strategi bisnis/unit
kegiatan/organisasi anak pada akhir periode perencanaan.
c)
Bagaimana
bersaing untuk mendapatkan konsumen, sumberdaya, keuntungan, maupun suatu
posisi yang diinginkan. Biasanya mencakup pendapatan pasar yang dimasuki,
produk/jasa yang ditawarkan, harga, dan kekuatan skill.
d)
Bagaimana
fungsi-fungsi dalam organisasi anak akan dikoordinasikan dan dukungan yang
diharapkan dari setiap fungsi.
3.
Strategi
fungsional
Fokus utama perumusan strategi
fungsional adalah untuk memaksimalkan produktivitas sumberdaya yang dimilik
melalui penetapan tujuan dan rencana-rencana tindakan fungsional yang dapat
mengarahkan kegiatan dan perilaku orang sehingga dapat mendukung pencapaian
strategi yang lebih besar. Strategi fungsional dibuat oleh fungsi-fungsi dalam
organisasi misi fungsi pemasaran, keuangan, organisasi/tatalaksana, dan
kepegawaian.[8]
D.
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Sebagaimana telah dikemukakan bahwa
manajemen strategi merupakan suatu proses,
maka tentu saja ia terikat
atau terdiri dari rangkaian.
|
Analisa
Lingkungan
·
Lingkungan eksternal:
a.
Lingkungan
umum
b.
Lingkungan
industri
·
Lingkungan internal
|
Menentukan & menetapkan arah perusahaan
Strategic
Architecture
·
Misi
·
Tujuan
·
Strategic intent
|
Formulasi Strategi
·
Tingkat
korporat
·
Tingkat
bisnis
·
Tingkat
fungsional
|
Implementasi Strategi
·
Struktur
organisasi
·
Budaya
perusahaan
·
Kepemimpinan
|
Pengendalian Strategi
· Tradisional
·
Adaptif
|
Umpan Balik
Agar lebih jelas mengenai proses manajemen strategi di atas, maka
berikut akan dicoba dirinci satu demi satu:
a.
Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi
yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan
disini mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun diluar perusahaan
yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang diinginkan.
Secara garis besar analisis lingkungan di sini akan mencakup
analisis mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan
eksternal akan mencakup lingkungan umum dan lingkungan industri, sedangkan
analisis internal akan mencakup analisis mengenai aktivitas perusahaan atau
bisa juga analisis mengenai sumberdaya, kapabilitas serta kompetensi inti yang
dimilikinya. Hasil dari analisis lingkungan ini setidaknya akan memberikan
gambaran tentang keadaan perusahaan yang biasanya disederhanakan dengan memotret
SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities And Threats) yang dimilikinya. Analisis eksternal akan
memberikan gambaran tentang peluang dan ancaman (OT) sedangkan analisis
lingkungan internal akan memberikan tentang keunggulan dan kelemahan (SW) dari
perusahaan.
b.
Menentukan dan Menetapkan Arah Organisasi
Setelah
melakukan analisis lingkungan diharapkan sudah dapat memiliki gambaran mengenai
posisi perusahaan dalam persaingan, dimana diharapkan sudah mampu untuk
mendefinisikan keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan (SWOT analisis ). Berdasarkan
informasi ini selanjutnya ditentukan dan ditetapkan ke arah mana perusahaan hendak di arahkan.
Biasanya ada tiga indikator utama yang digunakan untuk menentukan
arah organisasi. Pertama adalah misinya. Misi ini berfungsi sebagai raison d’etre,
menjelaskan mengapa organisasi tersebut ada. Selain itu misi ini juga
diharapkan dapat memberikan gambaran yang baik tentang pelanggan, pasar,
filosofi, citra yang diinginkan dari masyarakat serta teknologi yang nantinya
akan digunakan oleh perusahaan. Hal ini yang tak kalah pentingnya dalam
menentukan arah perusahaan ini adalah menetapkan tujuan yang diinginkan
perusahaan, dimana tujuan ini biasanya merefleksikan target yang akan dicapai
oleh organisasi. Yang kedua adalah visi, suatu perusahaan sebaiknya memiliki
sebuah visi.[9]
Yang ketiga adalah tujuan. Adapun tujuan yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan selama periode tertentu merupakan jangka panjang. Tujuan semacam ini
melibatkan penentuan profitabilitas, tingkat pengambilan investasi, posisi kompetitif,
keunggulan teknologi, produktifitas, hubungan dengan karyawan, tanggungjawab
public dan pengembangan karyawan. Sedangkan tujuan jangka pendek merupakan
hasil yang diinginkan perusahaan selama kurang lebih satu tahun. Tujuan ini
biasanya konsisten dengan tujuan jangka panjang, karena merupakan turunan dan
penjabarannya, seperti tujuan aktifitas pemasaran, penggunaan bahan baku,
perputaran karyawan, penjualan jangka pendek dan sebagainya.[10]
c.
Formulasi Strategi
Setelah melakukan analisis lingkungan dan menentukan ke mana
organisasi akan diarahkan berdasarkan strategic architecture, misi dan
tujuan yang telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah memastikan bahwa
organisasi akan mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan tadi. Untuk
itulah maka perlu diformulasikan berbagai strategi atau cara untuk mencapai
arah yang diinginkan tersebut. Formulasi strategi dalam hal ini adalah proses
merancang dan menyeleksi berbagai strategi yang pada akhirnya menuntun pada pencapaian
misi dan tujuan organisasi. Fokus utama dari strategi organisasi adalah
bagaimana menyesuaikan diri agar dapat lebih baik dan lebih cepat bereaksi dibanding
pesaing dalam persaingan yang ada.[11]
Isu
formulasi strategi adalah mencakup pertanyaan bisnis apa yang akan dimasuki,
bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengembangkan perusahaan, apakah
harus ekspansi, diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar
internasional, apakah harus melakukan kerjasama (merger), dan apakah harus
melakukan restrukturisasi untuk menghindari pengambilalihan secara paksa. Penyusunan strategi digunakan untuk menentukan strategi mana yang
akan memberikan keuntungan terbanyak dengan sumberdaya yang terbatas. Keputusan
formulasi strategi ini berkaitan dengan produk, pasar, sumberdaya, dan
teknologi spesifik yang menentukan keunggulan kompetitif untuk periode waktu
yang panjang.[12]
d.
Implementasi Strategi
Setelah sebuah strategi diformulasikan, strategi tersebut harus
dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan tahap inilah yang disebut
dengan implementasi strategi. Masalah implementasi ini cukup rumit, oleh karena
itu agar penerapan strategi organisasi dapat berhasil dengan baik, manajer
harus memiliki gagasan yang jelas tentang isu – isu yang berbeda dan bagaimana
cara menagtasinya.[13] Melaksanakan
strategi berarti memobilisasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga
strategi yang telah diformulasikan menajdi tindakan dan dapat dijalankan.[14] Dalam
tahap ini masalah struktur organisasi, budaya perusahaan dan pola kepemimpinan
akan dibahas secara lebih mendalam.
e.
Pengendalian Strategi
Pengendalian strategi adalah tahap terakhir dari proses manajemen
strategi yang dibahas dalam buku ini. Tahap pengendalian strategi ini merupakan
suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan
dan pengevaluasian proses manajemen strategi, dengan maksut untuk memperbaiki
dan memastikan bahwa system tersebut berfungsi sebagaimana mestinya. Dalam
tahap ini akan coba dievaluasi apakah implementasi strategi benar – benar
sesuai dengan formulasi strategi atau tidak. Atau apakah asumsi – asumsi yang
digunakan dalam analisis lingkungan masih valid atau tidak dan sebagainya. Hasil dari tahap pengendalian
strategi ini akan sangat bermanfaat dan menjadi input untuk proses manajemen
strategi perusahaan selanjutnya. Dengan demikian perusahaan diharapkan akan
tetap memiliki daya saing yang berkelanjutan dalam persaingan. [15]
Dengan demikian, proses manajemen strategi bersifat dinamis dan
merupakan sekumpulan komitmen, keputusan, dan aksi yang diperlukan suatu
perusahaan / organisasi untuk mencapai strategic competitivieness dan
menghasilkan keuntungan di atas rata – rata. [16]
E.
Tiga Model Alternative Meraih Kunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif merupakan konsep kunci manajemen strategi.
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika prusahaan tersebut mempunyai sesuatu
yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain,
atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.
Dengan demikian, keunggulan kompetitif menjadi suatu kebutuhan penting bagi
sukses jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan. Para pakar manajemen
strategi mengajukan tiga alternative model untuk dapat mendapatkan keunggulan
kompetitif:
·
Model
Organisasi – Industri ( Industrial – Organization, atau I/O).
·
Model
berbasis sumber daya (Resource – Based View, atau RBV).
·
Model
Gerilya ( Guerilla).
1.
Model
organisasi industrial (I/O)
Menurut model (I/O), above-avarage
returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di luar
perusahaan. Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik
lingkungan eksternal dan bukan karakteristik internal perusahaan.
Pendukung model ini yang terkenal adalah Michael Porter dari
Universitas Harvard. Beliau memberikan deskripsi yang menyeluruh mengenai
mengapa dan bagaimana sebuah organisasi mengembangkan strategi bersaing dan
keunggulan kompetitif. Pendekatannya menekankan pemilihan industri yang
“sesuai” dan posisi yang paling menguntungkan atau paling kompetitif.
Pendekatan Porter sebenarnya diturunkan dari disiplin ekonomika organisasi
industri yang berusaha untuk menjelaskan kinerja organisasi dengan melihat
hubungan antara struktur industri, perilaku organisasi, dan kinerja organisasi.
Ide dasar Porter adalah bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif, yang berarti menganalisis kekuatan – kekuatan eksternal, dan
kemudian menggunakan kekuatan – kekuatan eksternal tersebut sebagai dasar
keputusan dan tindakan strategi. [17]Pendekatan
ini berusaha melakukan identifikasi dan mengevaluasi industri dan kekuatan –
kekuatan persaingan yang mempengaruhi sebuah organisasi dengan melihat berbagai
macam faktor lingkungan eksternal. [18]
Model ini intinya menekankan pada bagaimana mendapatkan penghasilan
diatas rata-rata industry dengan menempuh tahapan sebagai berikut.
a)
Pelajari
lingkungan eksternal , terutama lingkungan umum, industry dan kompetitif.
b)
Pilih
suatu industry yang menarik, yaitu: industry yang karakteristik strukturalnya
mengindikasikan kemungkinan memperoleh above-avarage
returns.
c)
Formulasikan
strategi, dengan memilih strategi yang dikaitkan dengan above-avarage return
pada suatu industry.
d)
Kembangkan
dan peroleh asset dan keterampilan yang diperlukan untuk mengimplementasikan
strategi yang dipilih.
e)
Implementasikan
Strategi: seleksi langkah stratejik yang dikaitkan dengan implementasi strategi yang dipilih
secara efektif.
f)
Gunakan
kekuatan perusahaan (asset dan keterampilan) untuk mengimplementasikan
strategi.
g)
Berusaha
mencapai kinerja diatas rata-rata industri.
Walaupun pandangan I/O memberikan sumbangan penting dalam memahami
bagaimana mengelola secara stratejik untuk memperoleh keunggulan kompetitif,
pandangan ini juga menuai beberapa kritik. Walaupun ide Porter tidak
mengabaikan karakteristik sebuah perusahaan, jelas penekanannya adalah
bagaimana memahami pada tingkatan industry. Beberapa peneliti manajemen
strategi mulai menyarankan untuk mendapatkan pemahaman menyeluruh mengenai
sumber keunggulan kompetitif dengan melihat peranan sumberdaya yang dimiliki
oleh masing-masing perusahaan.
2.
Model Resource-Based
Menurut model Resource-Based view (RBV), above-avarage
returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteristik didalam
perusahaan. Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya
(resources) dan kapabilitas (capabilities) yang berharga, yang
sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.
Pandangan RBV berpendapat bahwa sumber daya yang dimiliki
perusahaan jauh lebih penting dari pada struktur industri dalam memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Pendekatan ini memandang organisasi
sebagai sekumpulan asset dan kapabilitas. Tidak ada dua perusahaan yang sama
karena tiap – tiap perusahaan memiliki pengalaman, asset, kapabilitas, dan
membangun budaya organisasi yang berbeda. Asset dan kapabilitas perusahaan akan
menentukan efisiensi dan efektivitas setiap pekerjaan yang dilakukan
perusahaan. Menurut pendekatan ini, beberapa asset (sumber daya ) kunci
tertentu akan memberikan perusahaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Walaupun
demikian, sebuah perusahaan akan berhasil jika memiliki sumberdaya yang paling
sesuai dan paling baik untuk usaha dan strateginya.
Walaupun pendekatan Resource-Based berfokus pada analisis internal
organisasi perusahaan, tidak berarti pendekatan ini mengabaikan faktor-faktor
eksternal yang penting. Pendekatan ini mengaitkan kapabilitas internal perusahaan
dengan lingkungan eksternal (apa yang diminta pasar dan apa yang ditawarkan
pesaing). Keunggulan kompetitif akan diperoleh organisasi yang memiliki asset
atau kapabilitas yang khas. Profitabilitas perusahaan ditentukan oleh jenis,
jumlah, sumberdaya, dan kapabilitas yang ada. Namun demikian mengelola strategi
berdasarkan pendekatan resource-based meliputi bagaimana mengembangkan dan
memanfaatkan sumberdaya dan kapabilitas khas perusahaan. Sumberdaya meliputi
seluruh asset keuangan, fisik, manusia, dan budaya yang digunakan perusahaan
untuk mengembangkan, menciptakan dan menjual produk atau jasanya kepada
pelanggan. Agar sumberdaya menjadi unik, pendekatan resource-based menyatakan
bahwa sumberdaya harus memenuhi beberapa persyaratan. Pertama, sukar dalam
pembuatan, kedua, pembelian, ketiga, substitusi dan peniruan.
Jika pesaing dapat saling meniru maka keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
tidak dapat diperoleh sehingga keuntungan di atas rata-rata tidak dapat
dicapai.
Model RBV pada intinya menekankan bagaimana mendapatkan penghasilan
diaatas rata-rata dengan menempuh tahapan berikut.
a)
Mengidentifikasi
sumber daya (fisik, manusia, organisasional) perusahaan, terutama kekuatan dan
kelemahannya disbanding para pesaing.
b)
Tentukan
apa kapabilitas (intregasi semua sumber daya yang dimiliki) perusahaan yang
memungkinkan untuk melakukan hal yang lebih baik dibanding pesaing.
c)
Tentukan
bagaimana sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan keunggulan
kompetitif yang mampu mengungguli para pesaing.
d)
Lokasi
suatu industridengan peluang yang dapat dieksploitasi dengan sumber daya dan
kapabilitas yang dimiliki.
e)
Pilih
strategi yang paling baik untuk mengeksploitasisumber daya dan kapabilitas
dalam lingkungan industri.
f)
Mengimplementasikan
strategiyang dipilih agar mengungguli pesaing dan memperoleh penghasilandiatas
rata-rata industtri.
Model RBV berpendapat bahwa core
competencies merupakan basis keunggulan kompetitif perusahaan , keunggulan
stratejik, dan kemampuan untuk memperoleh Above-avarage Returns.
3.
Pendekatan
gerilya
Dasar pikiran dari pendekatan gerilya adalah keunggulan kompetitif
perusahaan hanyalah sementara. Dikatakan demikian karena lingkungan selalu
diwarnai dengan perubahan yang terus menerus, radikal, dan sering kali revolusioner.
Singkatnya, berbagai macam gangguan baik itu dalam hal teknologi, ketidak
stabilan pasar, dan berbagai jenis perubahan dalam mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Dalam kondisi yang tidak menentu, sulit untuk
mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang permanen. Oleh
karena itu, sebuah organisasi yang berhasil harus pandai dalam menyesuaikan
dengan setiap perubahan yang terjadi.
Model gerilya memandang perlunya para pembuat kebijakan menyadari
betapa kacaunya lingkungan eksternal sehingga dapat mempengaruhi keunggulan
kompetitif dan berapa lama keunggulan kompetitif dapat berlangsung. Untuk dapat
memenangkan persaingan dalam lingkungan yang hiperkompetitif diperlukan tiga
hal: pertama, visi terhadap perubahan dan gangguan. Kedua, kapabilitas, dengan
mempertahankan dan mengembangkan kapasitas yang fleksibel dan cepat merespon
setiap perubahan. Ketiga, taktik, yang mempengaruhi arah dan gerakan para
pesaing. [19]
Perbandingan pendekatan
I/O, Resource – Based, dan Gerilya
|
|
I/O
|
Resource based
|
Gerilya
|
|
Keunggulan
kompetitif
Penentu
profitabilitas
Fokus
Perhatian
utama
Pilihan
strategik
|
Positioning dalam industri
Karakteristik
industri
posisi perusahaan dalam industri
eksternal
persaingan
memilih
industri yang menarik posisi yang sesuai
|
Memiliki
asset dan kapabilitas perusahaan yang khas
Jenis,
jumlah, dan nature sumber daya perusahaan
Internal
Sumber
daya kompetensi
Mengembangkan
sumber daya dan kapabilitas yang khas
|
Sementara
Kemampuan
untuk berubah dan mengejutkan pesaing dengan tindakan strategik
Eksternal
dan internal
Situasi
yang terus berubah secara radikal
Menyesuaikan
diri dengan perubahan yang cepat dan terjadi secara berulang mengejutkan
pesaing
|
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Pada dekade 1950-an adalah dekade yang memperlihatkan masa damai
dan merupakan periode pemunculan perusahaan – perusahaan baru. Pada waktu itu
golongan baru manajer professional mulai mencari gagasan – gagasan tentang
bagaimana menjalankan perusahaan – perusahaan besar. Pada tahun 60-an tema
dominan dalam strategi bergeser ke arah Corporate Planning. Strategi
perusahaan dalam hal ini digunakan untuk menggambarkan sebuah rencana rumit
yang disusun dengan seksama berdasarkan
ramalan – ramalan rinci tentang keadaan ekonomi dan pasar – pasar khusus.
Dekade 70-an diwarnai oleh munculnya gejolak ekonomi akibat perubahan harga
minyak dan penetrasi kekuatan ekonomi jepang di pasaran dunia. Manajemen
strategi yang paling berpengaruh pada akhir dekade 80-an dan awal 90-an adalah
teori yang mengaksentuasikan diri pada pengembangan keahlian internal
perusahaan dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya, pengembangan
produk yang cepat, pembuatan barang bermutu tinggi, penemuan teknologi baru dan
layanan dan kemudian menemukan pasar – pasar untuk memanfaatkan sepenuhnya
keahlian – keahlian itu.
Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh
organisasi di masa depan dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan
tersebut. Manajemen strategi memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan aspek
– aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntasi, operasional/
produksi dari sebuah organisasi.
Empat atribut utama manajemen strategi
1.
Manajemen
strategi ditujukan untuk semua tujuan dan sasaran organisasi.
2.
Manajemen
strategi melibatkan semua stakeholder dalam pengambilan keputusan
3.
Manajemen
strategi membutuhkan penggabungan perspektif jangka pendek dan jangka panjang
4.
Manajemen
strategi meliputi juga pada kesadaran akan trade-off antara
efektifitas dan efisiensi.
Ilustrasi hierarki strategi dibagi dalam tiga tingkatan,
yaitu:
1.
Strategi
korporasi
2.
Strategi
bisnis
3.
Strategi
fungsional
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
1.
Analisis
Lingkungan. Analisis
lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk
memantau lingkungan perusahaan
2.
Menentukan
dan Menetapkan Arah Organisasi. Berdasarkan
informasi ini selanjutnya ditentukan dan ditetapkan ke arah mana perusahaan hendak di arahkan
3.
Formulasi
Strategi. Formulasi strategi dalam hal ini
adalah proses merancang dan menyeleksi berbagai strategi yang pada akhirnya
menuntun pada pencapaian misi dan tujuan organisasi.
4.
Implementasi
Strategi. Masalah implementasi ini cukup
rumit, oleh karena itu agar penerapan strategi organisasi dapat berhasil dengan
baik, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang isu – isu
yang berbeda dan bagaimana cara menagtasinya
5.
Pengendalian
Strategi. Tahap pengendalian strategi ini
merupakan suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada
pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen strategi, dengan maksut untuk
memperbaiki dan memastikan bahwa system tersebut berfungsi sebagaimana
mestinya.
Para pakar
manajemen strategi mengajukan tiga alternative model untuk dapat mendapatkan
keunggulan kompetitif:
·
Model
Organisasi – Industri ( Industrial – Organization, atau I/O).
·
Model
berbasis sumber daya (Resource – Based View, atau RBV).
·
Model
Gerilya ( Guerilla).
DAFTAR PUSTAKA
Kuncoro, Mudrajad, Strategi
Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006
Tripomo, T & Udan, Manajemen Strategi, Bandung, Rekayasa
Sains, 2005
Hit, Ma, Ireland, Rd & Hoskisson, RE, Manajemen Strategis
Daya Saing & Globalisasi: Konsep Buku 1&2, Jakarta: Salemba
Empat,2001
Setiawan HP & Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi:
Sebuah Konsep Pengantar, Jakarta, LPFEUI, 2005
M Husni Mubarrak, Manajemen Strategi, Kudus, DIPA
STAIN Kudus, 2009
[1] Setiawan
HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar,
Jakarta, LPFEUI, 2005, hal: 8-9
[2] Ibid
hal : 10-12
[3] Mudrajad
Kuncoro,
Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta, Erlangga,
2006, halm:7-8
[4]
Tejo Tripomo, Udan, Manajemen Strategi, Bandung, Rekayassa Sains, 2005,
hal. 17
[5] Mudrajat
Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih
Keunggulan Kompetitif, Jakarta, Erlangga, 2006, halm: 8
[6] Tejo
Tripomo, Udan, Manajemen Strategi, Bandung , Rekayassa Sains, 2005, hal:
22-24
[7]
Setiawan HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi: Sebuah Konsep
Pengantar , Jakarta, LPFEUI, 2005, hal: 19
[8] Tejo
Tripomo, Udan, Manajemen Strategi, Bandung , Rekayassa Sains, 2005, hal:
24- 26
[9] Setiawan
HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar ,
Jakarta, LPFEUI, 2005, hal: 21
[11] Setiawan,
Op-cit, Hal: 22
[12] M. Husni
Mubarrak, Op-cit, Hal: 13
[13] Setiawan,
Op-cit, Hal 22
[14] M. Husni
Mubarrak, Op-cit, Hal:14
[15] Setiawan
HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar ,
Jakarta, LPFEUI, 2005, hal: 20- 23
[16] Mudrajat
Kuncoro , Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta,
Erlangga, 2006, halm: 13
[17] Ibid,
hal: 14 – 15
[18]
Hit, Ma,
Ireland, Rd & Hoskisson, RE, Manajemen Strategis Daya Saing &
Globalisasi: Konsep Buku 1&2, Jakarta: Salemba Empat,2001, hal: 21
[19] Mudrajad
Kuncoro , Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta,
Erlangga, 2006, halm: 16-18
Tidak ada komentar:
Posting Komentar